Si 7 de nos membres portent le titre d'"Office Manager" (dont l’un est même qualifié d'"Acting Office Manager"), 10 sont "Secrétaire Général" et 2 sont "Directeur Général". Ces derniers travaillent dans des cabinets plus importants composés d'une centaine d'avocats.

Cependant, certains de nos membres portent les titres de "Responsable Administratif et Comptable" (2 personnes), "Directeur Administratif" (1 personne), "Directeur Administratif et Financier" (1 personne), "Directeur Administratif et du Personnel" (1 personne). Ces fonctions sont plus spécifiques et ces personnes ont des fonctions plus spécialisées en comptabilité ou ressources humaines. Mais les tâches liées à la gestion administrative sont très variées et nous amènent à être très polyvalents et à assumer, déléguer et/ou encadrer des responsabilités multiples et diverses.

Il est intéressant de noter que le titre donné à la fonction n'est pas en rapport avec la taille de la structure. Un secrétaire général peut exercer dans une structure de 14 avocats comme dans un cabinet de 100 avocats. Cependant, la diversité des domaines encadrés reste similaire. Mais, si dans une petite structure l'office manager réalise les diverses tâches liées à sa fonction, dans une structure plus importante, il se fera assister par plusieurs administratifs qu'il encadrera, coordonnera et supervisera.

De la même façon, un office manager peut travailler dans des petites structures de moins de 30 avocats comme dans des structures de plus de 50 avocats.

La formation initiale de l’"office manager" / "secrétaire général" est assez variée : si la moitié d'entre eux ont un niveau de formation Bac + 5 (en droit, en management, en gestion, en finance ou en RH), un quart d'entre eux a un niveau de formation Bac + 2.

Le recrutement externe de l’"office manager" / "secrétaire général" est plus courant lorsque le niveau de formation est Bac + 4 et plus. Cependant l'accès au poste par voie interne, même s'il est moins courant, a été possible pour un tiers des personnes interrogées.

Indépendamment des niveaux de formation initiale, et même si la moitié des personnes interrogées avaient été amenées à manager une équipe dans leurs précédentes expériences professionnelles, la plupart des "office manager" / "secrétaire général" avaient été amenées pour :

• 75 % à traiter des problématiques en organisation administrative,

• 58% en finance,

• 58 % en communication,

• 33% en informatique,

• 33% en ressources humaines, …

(plusieurs réponses étant possibles, le nombre de réponses données confirme bien que ces personnes avaient déjà eu des fonctions polyvalentes).

Il est particulièrement intéressant de souligner que deux tiers des "office manager" / "secrétaire général" ayant répondu à la question : "Avez-vous suivi des formations professionnelles dans le cadre de vos fonctions actuelles ?" ont répondu négativement alors que des formations en anglais, sur Excel, en gestion informatique, communication, RH et management ont été suivies par 4 personnes.

L'unicité du poste et la charge importante de travail peuvent peut-être expliquer ce manque de recours à la formation puisque les réponses apportées lors de la demande de souhaits de développement de compétences ont indiqué les domaines suivants (plusieurs réponses étant possibles) :

• 58 % souhaitent développer leurs compétences en Stratégie/Développement,

• 58 % souhaitent développer leurs compétences en RH,

• 42% souhaitent développer leurs compétences en Organisation du cabinet (juridique/administrative),

• 33% souhaitent développer leurs compétences en Communication interne / externe,

• 33% souhaitent développer leurs compétences en Marketing.

En ce qui concerne les domaines de fonctions dans lesquelles les "office manager" / "secrétaire général" ont une part importante d'autonomie, on trouve la Finance (42%), la comptabilité, les Ressources Humaines et l'organisation juridique et administrative du cabinet pour 33% d'entre eux, mais majoritairement (76% mis en évidence dans le formulaire d'inscription des membres) ont pour centre d'intérêts la logistique (implantation locaux, informatique, téléphonie, bureautique, achats, …).

Une réalisation partielle est effectuée par certains d'entre eux dans les Ressources Humaines (58%), la communication interne/externe (50%), l'organisation juridique et administrative du cabinet et la facturation (33%).

Ils sont consultés principalement pour la gestion de la documentation (66%) et la stratégie et le développement du cabinet (50%).

Cependant, moins d'un quart des membres n'effectuent aucune intervention dans la stratégie et le développement du cabinet, le Marketing, la comptabilité et la Finance.

Ces différences de positionnement dans les fonctions mettent bien en évidence la polyvalence et la complexité de définition de ce poste.

Une petite moitié de nos adhérents exerce leur fonction dans des structures comportant moins de 30 avocats. 32 % de nos membres travaillent pour des cabinets composés de 30 à 50 avocats et 23% pour des structures de plus de 50 avocats.

Cette fonction qui est très polyvalente, est donc une fonction spécifique a une structure de petite taille ou de taille moyenne. Les cabinets plus importants emploieront un Directeur Administratif, un Directeur de Ressources Humaines, un Directeur Administratif et Financier, un Directeur Logistique, … Ces personnes assumeront des fonctions plus spécifiques mais ne gèreront pas les fonctions liées à l'encadrement de la structure dans son ensemble.

Parallèlement, il est aussi intéressant de noter que le statut fiscal des cabinets n'est lié ni au nombre d'avocats, ni au titre donné à son responsable. Ces choix reposent sur la volonté des associés ou actionnaires en fonction des répartitions de responsabilités, ou aussi pour des raisons fiscales.

Certains de nos membres travaillent effectivement dans des cabinets constitués :

- sous forme d'Associations (responsabilités individuelles des associés) pour 7 cabinets – dans les différentes tailles de structures :

• SDF : Société de Fait,

• AARPI : Association d'Avocats à Responsabilité Professionnelle Individuelle

- ou bien sous forme de Sociétés – pour 11 cabinets :

• SELARL : Société d'Exercice Libéral à Responsabilité Limitée,

• SELAS : Société d'Exercice Libéral par Actions Simplifiée,

• SCP : Société Civile Professionnelle,

• SEP : Société d'Exercice Professionnel.

- et dans les structures dont le siège est à l'étranger : 1 succursale de Partnership et 1 Partnership.

L'objet de notre association étant de regrouper des personnes rencontrant des problématiques similaires liées à leur fonction, c'est la raison pour laquelle les personnes qui ont souhaité adhérer à notre association travaillent dans des structures composées de 45 avocats en moyenne.

Le nombre d'associés dirigeant les cabinets varie entre 2 et 35, mais la moyenne est de 12 associés. Cependant, le nombre moyen de collaborateurs est de 33 alors que les structures travaillent avec un nombre de collaborateurs allant de 8 à 100 ! Ainsi le ratio du nombre de collaborateurs en fonction du nombre d'associés varie entre 1,08 et 12,50 (entre 1 et 13 collaborateurs pour 1 associé), ceci indépendamment de la composition de la structure.

Ainsi, et quelle que soit la taille du cabinet, il n'y a pas de règle définissant le nombre de collaborateurs en fonction du nombre d'associés.

Un autre point intéressant est à souligner : quelle est la proportion de personnel administratif employé en fonction du nombre d'avocats composant le cabinet ?

Dans les structures récemment constituées ou employant un grand nombre de jeunes avocats, ceux-ci travaillent, pour la plupart, d'une façon indépendante et n'utilisent pas les services d'une secrétaire/assistante. D'autres avocats travaillent de façon plus classique en déléguant de nombreuses tâches (secrétariat, appels téléphoniques, gestion d'agenda, …) à leurs secrétaires/ assistantes.

Ainsi, le ratio du nombre d'administratifs en fonction du nombre d'avocats composant la structure varie de 0,14 et 0,98, c'est-à-dire entre 1 administratif pour 8 avocats et 1 administratif par avocat. Ce choix est un choix structurel et de rentabilité. Le personnel administratif étant une fonction support coûteuse, le choix des associés engage (ou non) une charge salariale et d'encadrement importante. Un cabinet pour lequel chaque avocat gère lui-même son propre secrétariat aura une rapidité de réponse non liée aux fonctions support. A contrario, un cabinet assisté de nombreuses secrétaires devra gérer une répartition du travail, une supervision des tâches, un encadrement régulier, une administration sociale et comptable beaucoup plus lourde et en supporter tous les coûts.

Les fonctions support réduites (sans secrétaires/ assistantes) sont seulement constituées de personnel gérant les fonctions administratives générales du cabinet : documentation, maintenance des locaux (voire informaticien), standard, assistantes gérant les tâches liées à l'ensemble de la structure (comptabilité, facturation, communication, voyages, …) et … office manager !

En ce qui concerne les juristes et stagiaires employés par les cabinets, là aussi, il est intéressant de noter que les cabinets peuvent choisir d'être plus ou moins assistés par des juristes et stagiaires. Les ratios en fonction du nombre d'avocats dans la structure vont de 0,10 à 0,56, soit entre 1 juriste/stagiaire pour 10 avocats et 1 juriste/stagiaire pour moins de 2 avocats. Une des raisons principales de ce choix peut-être rappelée : l'encadrement et la formation de stagiaires par les avocats est un travail très prenant qui nécessite beaucoup de disponibilité et de soutien de la part des maîtres de stage.

Comme nous venons de le voir, certaines structures emploient un nombre d'administratifs très restreint. En fait, de plus en plus de structures ont choisi d'externaliser certaines fonctions "support".

On appelle infogérance (en anglais "facilities management" ou "outsourcing") l'externalisation d'une partie des services, c'est-à-dire déléguer tout ou partie de la gestion d'une fonction à un prestataire tiers avec lequel est signé un contrat de service.

Les fonctions les plus fréquemment externalisées sont : l'informatique, la gestion du standard et la saisie de la comptabilité.

Plus généralement, quels sont les avantages et les inconvénients de l'externalisation ?

D'un côté, l'externalisation permet à l'entreprise de se centrer sur son cœur de métier et de confier la gestion de certaines fonctions à une société possédant les compétences adéquates et les assumant sur des plages horaires convenues.

En contrepartie, l'entreprise devient dépendante d'un tiers et se dépossède de compétences internes puisqu'elle doit solliciter son prestataire à chaque intervention.

Dans les cabinets d'avocats la gestion du standard est un domaine très souvent externalisé afin de pallier les absences (prévues ou non) et d'éviter une gestion de plannings assez importante. En effet la plupart des cabinets souhaitent recevoir les appels pendant des plages horaires assez étendues (entre 8 heures et 20 heures, voire 22 heures pour ceux travaillant avec les Etats-Unis), ce qui nécessite le recrutement de plusieurs personnes pour une fonction qui n'est, en général, pour ces salariées, qu'un tremplin dans leur carrière.

C'est donc un poste pour lequel le turn-over est assez important et l'externalisation évite ainsi une gestion très lourde.

De la même façon, les cabinets n'ont pas toujours besoin de recruter un informaticien à temps plein : ils signent alors des contrats de maintenance avec des partenaires extérieurs qui détachent ponctuellement un technicien (certaines "petites" interventions pouvant cependant être effectuées par un membre du personnel compétent).

Suivant la taille et le souhait des cabinets, les fonctions liées à la saisie de la comptabilité peuvent aussi être externalisées, les avantages et les inconvénients de l'externalisation étant toujours identiques.

Les raisons amenant les associés à décider ou non d'externaliser certaines fonctions support sont :

• tout d'abord un choix d'image de la structure (les associés peuvent par exemple préférer ne pas externaliser le standard afin d'optimiser la communication entre le personnel du standard, les avocats et leurs clients) ;

• des notions de confidentialité et de confiance, particulièrement importantes dans le milieu juridique ;

• des réponses moins rapides pour certaines demandes en cas d'externalisation d'un temps partiel (comptabilité, informatique par exemple) ;

Cependant, la professionnalisation de certaines fonctions support (telle que l'informatique par exemple) s'avère aujourd'hui indispensable pour obtenir une efficacité optimum (un informaticien salarié ne peut, sauf à raison de coûts temporels et financiers très importants, être constamment formé aux nouvelles technologies et être présent 24 heures par jour et 7 jours par semaine dans le cabinet), ce qui est un argument essentiel dans la prise de décision d'externalisation!

Dans cette prise de décision, les office managers (qui sont aussi assez souvent Responsable des Ressources Humaines), interviennent fréquemment et de la même façon qu'ils sont le lien privilégié avec les fonctions support, ils deviennent le contact indispensable avec les entreprises sous-traitantes.

Aucune règle ne peut donc être définie en rapport avec la taille des cabinets, les ratios associés/collaborateurs, les statuts, le choix de fonctionnement. Il en découle donc que, de la même façon, les responsabilités d'un office manager sont très différentes en fonction de quatre paramètres principaux :

• la taille de la structure,

• la formation de base des office managers,

• le choix de leur positionnement par les associés,

• du positionnement du cabinet par rapport aux fonctions support (intégrées ou externalisées).

NB : Cette étude se base sur les réponses données dans le formulaire d'inscription (24 membres) et sur les 8 questionnaires complétés qui m'ont été remis. Les résultats indiqués n'ont qu'une valeur de sondage au sein de notre association et n'ont surtout aucune prétention statistique.

L'auteur

Cette étude a été menée en 2008 par Blandine Canque, Office Manager du cabinet COTTY VIVANT MARCHISIO & LAUZERAL.

Blandine Canque est membre fondateur et Vice-Présidente du Cercle des Office Managers et Secrétaires Généraux de cabinets d'avocats.

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